什么叫扁平化管理-公司实施这种管理模式会带来什么样的效果？

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就像拿销售渠道来讲的，砍掉所有不必要的中间环节一样，让基层员工与老板之间只有一个衔接的领导层，而不是像金字塔结构的那样管理。扁平化管理模式公司会办事效率高，沟通更有效，减少不必要的人员支出

什么是“扁平化”管理

金字塔优点：

针对市场变化有较强的反应应变能力。

企业管理层次减少更利于信息的上下沟通。

减少了大量中层管理人员的成本。

管理层更被基层员工的熟悉，拉近亲近感。

金字塔缺点：

每个管理者负责员工数量众多，员工成长过程得不到充分有效的指导。

由于管理范围增加，管理者精力更加容易分散，向下的有效沟通减少。

晋升通道锐减后容易人才流失，而且人才流失后人员替换的成本更高。

人人都能参与决策、导致决策信息混乱。

扁平化优点：

(1）首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出:“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。

如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

(2）其次是企业适应市场变化的能力大大提高金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性大增。

(3）分权管理成为一种流行趋势

扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。

(4）优秀的人才资源更容易成长

扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。

扁平化缺点：

(1)人员替换成本变高:扁平的管理压缩后,权利被集中在仅有的几个层次上，对于某一层次的人来说,需要掌握的技能更多，一旦需要替换人员,很难找到合适人选。

(2)人才流失:更加少的等级和过多的竞争导致人才的流失。

(3）有效沟通减少:由于管理范围的加大，管理者精力更加分散,沟通时间和向下关注度减少。

扁平化管理就是取消繁杂的管理架构,缩短信息传递的时间,便于快速反应与管理.”

我们实行扁平化管理有两个极端,一个就是要使权利下移,同时取消臃肿的中层管理；另一个使权利集中到塔尖.实际上这个世界上不存在最先进的管理理念,只有适合的才是最好的.扁平化管理也有他自身的局限性,如果企业不分青红皂白的以自己的方式理解扁平化,盲目的认为扁平化适合于所有企业所有时段,这将会影响企业对市场的反应速度和满足用户的能力,使企业进入一个更为危险的境地.

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题?最有效的办法就是扁平化.当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在的有效办法是增加管理幅度.当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式.

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因,一是分权管理成为一种普遍趋势,金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的,而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要.传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,为了不被淘汰,就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使传统的管理幅度理论不再有效.

在传统管理幅度理论中,制约管理幅度增加的关键,是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系,而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解.

以产品销售渠道的扁平化为例,传统的销售渠道是多层次批发,渠道层次多,环节多,渠道长,渠道链上的经销商数目呈指数级数发散,这是一种典型的层级结构组织形式.但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式,而代之以扁平化的渠道形式.

扁平化趋势表现在：渠道层级减少,渠道缩短,而渠道宽度大大增加.扁平化销售渠道最显著的特点,一是渠道直营化；二是渠道短宽化.

在因特网和电脑异地联网成为可能之前,市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行,公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理,企业的信息反应能力极度缓慢.在当时情况下,金字塔型的渠道结构有利于信息的处理.随着信息技术的发展,现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理,并能通过因特网将企业的信息“集群式”?即在同一时点向所有对象传送信息?传递给经销商.因此,渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题,能够通过现代信息技术迎刃而解,这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展.

虚拟扁平化

虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上,应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的.即在传统层级结构的基础上,通过计算机实现信息共享,不必通过管理层次逐级传递,从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令,达到快速、准确发布指令的目的,避免失真现象.

虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”.微软的日常工作都在“数字神经系统”之上,数字可以告诉你许多故事,帮助你决策.微软的数字神经系统一个最大的好处是,它能让坏消息传得快,当公司的肌体任何地方出了问题,就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现.

首先,扁平化管理适合于IBM这样的大象型公司,而不是略有规模的公司.因为IBM由于公司规模大导致公司层级太多,最高决策者的指令要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者,所以经常导致信息失真而无法更好的面对市场变化,而略有规模公司却不存在这种情况,总共就没几个层级而还要盲目实行扁平化就有问题了

第二、扁平化管理实际上是权力中心下移,尽量减少决策在时间和空间上的迟延的过程,错误的扁平化管理却是基于对谁都不放心所以也不放权这个大前提下,为满足自己的管理欲望、享受个人英雄主义,打造更牢靠的一言堂所寻找的借口.在这种企业的运做中,不是精减管理阶层把权力中心下放,而是彻底取消管理阶层把权力高度集中,这样的结果是使公司整个的中层管理处于无作为状态,严重违反了分工合作、分层负责的扁平化管理精神同时也扼杀了员工学习成长的机会.

实际上这个世界上不存在最先进的管理理念,只有最适合企业自身发展需要的管理手段,扁平化管理也有他自身的局限性,如果企业不分青红皂白的以自己的方式理解扁平化,盲目的认为扁平化适合于所有企业所有时段,那必将进入扁平化管理的岔道,这将会影响企业对市场的反应速度和满足用户的能力,使企业进入一个更为危险的境地

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